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Quels pilotes pour l’École ?

« Comment ignorer le rôle de personnels qui, de façon permanente ou ponctuelle, assurent une activité de « pilotage » au sein du système éducatif ? »

En posant cette question, Olivier Rey de l’Ifé donne sens au dossier qu’il consacre aux «pilotes et pilotage » dans l’Éducation nationale. Un sujet, certes abordé par la littérature scientifique, mais trop souvent maltraité par les politiques éducatives et la hiérarchie ministérielle.

Or si l’on connaît le mal-être des inspecteurs (voir les résultats du baromètre UNSA des métiers de l’Éducation 2018, http://www.unsa-education.com/spip.php?article3350) et la place difficile des chefs d’établissements, on sait aussi « que dans nombre de situations relatées, ce sont en effet les initiatives, les intérêts, les représentations et les identités professionnelles de ces pilotes qui sont susceptibles d’expliciter les réussites, les limites et parfois les échecs de ce « pilotage » en contexte éducatif. »

En effet, il existe un « découplage » entre ce qui se passe dans la classe ou les établissements prédomine, au niveau de l’enseignement, des logiques professionnelles et ce qui se passe au niveau des règles et structures formelles des organisations éducatives dominées par des logiques plus administratives ou politiques. Cette relative déconnexion peut apparaître comme une des causes principales des difficultés rencontrées par les réformes en éducation. Les « cadres » de l’Éducation nationale (essentiellement les corps d’inspection et les personnels de direction, mais aussi certains coordonnateurs) se situent souvent à l’intersection de de cette double approche.

A la question « Combien de cadres ? », le document de l’Ifé reconnaît qu’ « il est difficile de quantifier de façon précise les effectifs affectés à l’encadrement puisque cela dépend du périmètre défini » et indique les statistiques de la DEPP de 2018 :

45 000 directrices et directeurs d’école ;

13 480 personnels de direction du second degré ;

1 149 IA-IPR ;

1 026 IEN.

Ainsi que 1 271 « personnels d’encadrement supérieur » dans l’enseignement, 149 IGEN et 98 IGAENR (selon les rapports d’activité 2017 des deux inspections).

Quant à l’appellation « mode de gouvernance » très prisée depuis quelques années, elle cherche à « traduire le passage d’un pilotage descendant et très centralisé sur quelques acteurs d’État nationaux (ministères) ou déconcentrés (rectorats) à un pilotage réparti entre une plus grande pluralité d’acteurs et susceptible d’intégrer des initiatives ou des traductions locales issues de certaines marges d’action autonomes de ces acteurs. » Ce qui a évident de fortes incidence sur le travail même des personnels d’encadrement. Ainsi, comme l’analysait déjà Xavier Pons en 2015, « le pilotage centralisé et national du système éducatif cède aussi progressivement le pas à une régulation par les objectifs et les résultats, dans un contexte de déconcentration et de décentralisation, ce qui a une répercussion sur le travail des inspecteurs, invités à sortir d’une logique de contrôle pour passer à une logique d’évaluation. »

De même, le développement, bien qu’encore modeste, de l’ancrage des établissements scolaires dans leur environnement local, ainsi que d’une « autonomie de plus en plus invoquée mais encore timide de l’établissement » entraîne des évolutions dans la fonction et le métier de chef d’établissement. L’étude de Buisson-Fenet et Dutercq en 2015, montrent qu’il leur est demandé « de se montrer bons gestionnaires, promoteurs de l’établissement ou du service dont ils sont responsables, hommes et femmes de réseau, bâtisseurs de projets mais encore, qualité première du manager, rassembleurs et mobilisateurs. » Les chefs d’établissements ne peuvent donc pas être des agents passifs d’un modèle managérial univoque. Selon le contexte, leur expérience et leur représentation du métier, ils mettent en œuvre des stratégies d’interprétations, de traduction et de réalisation des prescriptions ministérielles ou rectorales, qui entre construction de compromis et leadership de transformation cherchent à la fois à leur donner du sens pour eux-mêmes et pour leurs équipes.

L’étude de l’Ifé, nourrie de nombreux exemples internationaux, aborde également la spécificité de la direction des écoles primaires en France et le pilotage de l’éducation spécialisée.

De manière générale, pour améliorer le fonctionnement du système éducatif, un triple constat s’impose :

– les cadres (Inspectrices/inspecteur, chef.fe.s d’établissements, directrices/directeurs, coordonnatrices/coordonnateurs) doivent être pensé davantage comme des « auteurs et concepteurs » plus que comme simple « acteurs relais » des politiques institutionnelles

elles et ils doivent savoir proposer une déclinaison « locale » des injonctions hiérarchique afin de mobiliser leurs équipes, les entraîner dans un projet commun, s’appuyer sur des réseaux de ressources

– la formation de l’ensemble de ces cadres doit répondre à cette exigence multiple, d’être à la fois gestionnaire et animateur pédagogique, relais des attentes institutionnelles et porteur d’un projet d’établissement partagé, interlocuteur des collectivités territoriales et garant de la réussite éducative de tous les élèves.

Un dossier riche d’enseignements à lire sans modération : http://veille-et-analyses.ens-lyon.fr/DA-Veille/128-fevrier-2019.pdf

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